組織發展與人才發展工作坊-Amrita Wu

新任總經理如何突破過去的思考和行事風格?如何激勵員工來一起開創新局?公司在急速擴張的過程中，如何陪育關鍵人才?如何陪育未來領導菁英?共同創業者間如何達成共識?

各種工作坊( Workshop): 高質量對話;未來思考;企業內部創新;團隊教練;行動學習。
菁英人才發展—架構、機制、相關主題的教育訓練。
行動學習專案—設計、執行、輔導、評鑑。
體驗學習—設計、執行。

李玲玲接案經理 (GMT+8)
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＊本項服務接案後，將由組織發展與人才發展專家Amrita Wu提供主要服務

Amrita Wu簡歷：

組織諮詢催化師
菁英人才發展顧問
整合型教練

Amrita有超過13年的時間在人才發展和組織諮詢的經驗， 特別專注大中華區和跨國公司的領導力發展、客製化行動專案與戰略執行、組織內高質量對話、未來思考與戰略結合、與整合式教練。對於組織整體的發展和組織成長的痛點，她有與跨國級企業、快速成長中型企業，以及初創公司合作的經驗，因應當時組織的現狀來進行最合適切入的面向介入，逐步加深影響組織和團隊。她的工作坊是以催化個人內在創造力的體驗設計，輔以團隊內的人際互動和團體動力的深度對話，結合組織的戰略和行動學習的專案，來達到提昇整體產業的覺察、團隊協作能力、和組織內個人心力的開發。

專業資歷：
安法思生技諮詢股份有限公司合夥創辦人
上海彼途企業諮詢管理有限公司合夥人
百瑞精鼎國際股份有限公司PAREXEL INC. 人才發展部亞太區顧問/台灣人力資源部經理
整合型教練專業認証, New Venture West, 美國
教練式經理人認證講師,Babson College,美國
未來思考實踐師Foresight Practitioner, CFAR策略遠見研究中心
行動學習教練認證課程, 行動學習全球協會
Everything DiSC 認證行為教練
MBTI, Myers & Briggs Foundation 認證顧問
DDI認證引導師

相關學歷：
產業與組織心理學碩士, 紐約市立大學

參考客戶 :
上海汽車, 阿里雲, 遠傳電信, 明泰電子, 智擎生技, 洛碁大飯店, 醣聯生技, 締脉生物醫藥, 康煜生技顧問

以下是客戶委託情境案例

客戶Ａ：小型公司
人物：Kevin公司總經理；Amrita　組織諮詢顧問
主題：新任總經理如何突破過去的思考和行事風格?如何激勵員工來一起開創新局?

對話：

Kevin:
我到任這家公司不久，發現公司大多數員工仍在前任總經理的思維下，停留在我們公司是業界領先的前段公司。
但是那是5年前的事，現在急需要突破過去的思考和行事風格，來一起開創新局。
我想知道從你的經驗可以如何著手?

Amrita:
首先理解您的處境的困難和急迫性。
在我們深入對話之前，可以先從一個組織諮詢的角度，快速的給幾個可能接下去要著手的方向如下：

首先：
是先要面對現狀，大家一起在過程看見公司在業界的競爭現狀、浮現團隊運作&組織機制的現狀、目前公司的文化&價值觀、以及大家想要去的願景，進而共同創造接下來的策略和行動方案，這可以「組織願景&策略工作坊」作為開啟的第一步。

再來：
在公司內部，根據願景和策略，重新檢視組織架構、人才配置和相關的系統是否能夠支持到公司策略的執行，這個就牽涉到「組織和人才盤點」、「公司目標與績效評量」、「菁英人才策略」等等，能夠將策略、組織和人才三個元素是形成共同目標、前進的方向一致且彼此協力共生

第三：
重要的面向是深入耕耘新的公司文化，其中一個在日常工作最頻繁發生的是「對話」，因為不論是開會、正式討論、非正式溝通，都牽涉到小至兩人多至部門總體，如何在日常工作的每一天就作到「高質量對話」，在對話中不斷強化公司價值觀和新的管理風格，進而在重要的關鍵員工會議與活動中再強化公司的文化建設

至於我們如何決定不同面向啟動的順序和最合適的切入點，需要我們再深入討論；同時，這會是持續一段時間在不同面向同時發生干預，才會有效果。

客戶Ｂ：中型CRO
人物：Patricia　人資長；Amrita　組織諮詢顧問
主題：公司在急速擴張的過程中，如何陪育關鍵人才?

對話：

Patricia:
我們正在急速擴張人員的階段，新雇用的PM帶著過去公司對於PM角色的認知，與我們公司對於PM的要求不同，每個人的認知參差不齊，又加上PM在公司拿到客戶案子的過程是個關鍵，在拿案子的過程中，需要PM的積極參與。
我們一個案子作好幾年，PM是客戶的互動窗口，對於客戶滿意度影響很大，所以PM的主管要求我們要對PM作培訓。
我想聽聽你對於這個現狀的看法?

Amrita:
公司在急速擴張的過程中，很需要關鍵人才的即戰力，能夠找到有經驗能夠立即上任的人才已經不容易，但是新的人才進入公司，不只是需要SOP和專業方面的教育訓練，在公司對於這個職位的期待、內部與外部的運作、面對客戶的心態、行為與技巧等等，都是這個關鍵角色能不能達到預期成果的重要面向。
以下有幾個方向我們可以來解決這個急迫的問題：

首先：
對於PM職位應展現的功能和公司的期待，先以全員基礎的二天工作坊，結合公司現有的真實挑戰作深入體驗式的角色扮演、案例討論。

再來：
面向客戶的心態、行為與技巧可以分階段來進行賦能這些PM，提昇他們的認知，並且增進他們的技巧，同時搭配行動學習專案，在現實工作上以打破部門的方式來進行真實議題的問題解決，打造跨部門協作和流程創新

第三個：
可以同時進行的面向是菁英人才和領導力培養的專案，在行動學習專案中，加入高階主管的角色，使其成為專案sponsor/mentor，加上階段性成果呈現與回饋，可以與菁英人才發展的策略結合。

至於在這些面向中，可以依公司現狀和資源投入來決定實施的範疇和先後步驟，達到公司想要的成效。

客戶Ｃ：大型公司
人物：Cyndi　人資長；Amrita　組織諮詢顧問

主題：如何陪育未來領導菁英?

對話：

Cyndi:

針對目前各個事業部的30個資深經理，因為他們未來2-3年會是接任事業部的儲備領導者，我們想要增加他們對於快速變化產業的適應力、因應變化的領導力、及跨部門的協作能力，從你的觀點如何規劃?

Amrita:
謝謝Cyndi點出公司對於未來的領導菁英的著重加強的能力，願意投資時間和心力來培養。
我的觀點從三個面向來加強：

首先：
是增加”全局觀”，從產業的戰略&未來觀入手、對於公司從微觀到世界的掃描、佐以未來思考、系統思考等工具的實際演練，佐以真實客戶的研究&專案執行，同時是可以支持公司策略的發展，可說是定下整個發展的主軸

再來：
是領導力的培養，專注於”調適性領導力”的全方面培養，加上實際去到相關產業參訪或優秀領導人的訪談，藉由近距離的感知領導者的不同特質和其他公司突出的優點，來回看自己和公司，同時輔以個人發展計劃&教練來加強

第三個部份：
是團體對話&團體現象，在專案的研究和執行中，同時發展小團體的協作能力，磨練在超越舒適區的對話能力，並在團隊運作不順暢的狀況下，學習如何說出團隊現況，並尋找突破的方法，輔以團隊教練，來進行團隊反思

這些方法都以面對真實的公司議題為重點，加強在返回工作後的運用，確保有足夠多在產業、公司戰略、團隊間的互動讓所以複雜性能夠並存在這個跨部門的菁英培養計劃，以鍛練全局思考、調適性領導力、團隊對話力、協作溝通力、策略執行力的發展

客戶Ｄ：新創公司

人物：Linda總經理;Amrita組織諮詢顧問

主題：共同創業者間如何達成共識?

對話：

Linda:
我與公司董事長是一同創業的，後來加入一個業務總監，我們三個人對於公司的想法有許多不一致，之前有過很多溝通，雖然在事情上能夠有些共識或協調以達成結論，但是總覺得沒辦法深入討論，有些流於表面的和諧。
我想問你有什麼可以嘗試的方法來讓狀況好轉?

Amrita:
這樣的現象只是浮現出來的表象，在表象之下的原因可能需要更多的訪談才能有些線索。
如果是要快速給個嘗試的方向，可能會從個人使命與組織使命探尋開始，要先深入你們三個人的人生經驗和個人想要作的，同時探討你們新創這個公司的歷程，與你們彼此的互動、關係、行為慣性

在一些決策上的事實發生和反思，在過程中，顧問的陪伴和流程的設計，是儘可能達到足夠安全的場域、讓彼此更加開放，以及讓真實的想法和情緒是可以當下交流的

在這個創業核心團隊的高質量對話中，除了有不同的對話體驗，也更進一步要發展一個新的對話方式與彼此認可的互動行為，這不會是一次對話就可以快速達成，需要好幾次對話的逐步建立的過程，但是結果會是無價的，特別是愈在公司創立的初期，如果核心團隊的高質量對話夠深入夠紮實，愈是在之後公司面對內外挑戰時刻，核心團隊的信任和溝通愈經的起考驗。

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